国企供应链公司开展“两头在外”的贸易业务中，存在着很多种业务模式，而不同的业务模式对应着不同的风险，有的风险相对较低，有的风险则偏高。但有一种模式的风险在众多业务模式中较为突出。

　　在国企贸易业务中，若上下游均为贸易商，存在二者合谋造假的风险。他们可能通过虚构交易事实、伪造商业票据等手段，骗取国企资金与货物，致使国有资产受损流失。

　　相较于生产商和终端用户，贸易商信用稳定性较差。一旦上下游贸易商遭遇经营困境、资金链断裂，极易出现合同履行障碍，国企将面临违约损失。

　　当上下游主体皆为贸易商时，交易流程趋于繁杂，操作难度与风险显著增加。诸如单据管理、货物验收、仓储物流等环节，稍有不慎便可能引发贸易纠纷，造成经济损失。

　　若贸易合同存在瑕疵，缺乏关键证据支撑，纠纷发生后，国企将被迫进入法律诉讼程序。诉讼过程繁琐、成本高昂，即便胜诉，执行阶段也可能困难重重，难以有效挽回损失。

　　开展业务前，深度调查上下游贸易商资信，涵盖经营、信用、偿付能力等方面，优先与信誉佳、实力强的贸易商合作。

　　合同要明晰双方权责，详细注明交易标的、价格、数量、质量、交货及付款条款。同时，严防虚假合同诈骗，完善合同会签、审批流程。

　　贸易全程聚焦 “货权控制”，精选仓储单位，构建严谨的货物验收、出入库及盘库制度，保证货权单据真实，杜绝货物被私提、变卖风险。

　　打造完备风险管控机制与运营流程，定期追踪市场价格波动，剖析价格变化对合作伙伴的冲击，对高风险业务、品类及时预警，设止损处理与报告机制。

　　加强员工法律培训，确保业务操作合法合规。纠纷发生时，果断运用法律武器维权

　　通常我们在审视风险时，习惯性从采购、生产、销售、物流、通关等常规环节入手。然而，国企供应链公司所从事的贸易业务，与普通自营贸易存在显著差异。国企贸易往往是先确定上游，vsport下载，由上游指定下游，抑或是先锁定下游，再由下游指定上游。

　　在此情形下，我们若仅依据采购、生产、销售、物流、通关这些传统环节去评判风险，显然是不够全面且精准的。即便是相同类型的上下游企业，只要业务模式不同，所蕴含的风险状况便截然不同。

　　故而，我们必须立足业务模式的维度去剖析风险，如此才能精准洞察风险点所在，进而有的放矢地实施风险防范举措。

　　而现实情况是，根据2024年我们培训和辅导过的数百家央国企的情况来看，发现大部分国企供应链公司的风控部门，是无法快速理解业务模式，并准确识别业务风险的。

　　因为很多国企供应链公司的风控人员都是抽调自集团上层或集团的传统部门，加上开展贸易业务的大宗品类形形，这使得公司风控部门无法快速理解业务模式并甄别风险。

　　其实，这也不是能力和意识的问题，而是从业背景、经历的客观现实，也无可厚非。但这个问题必须解决。

　　唯一的办法就是高强度培训，通过内部部门间的传帮带，以及外部有经验的专家老师的传帮带，让团队快速提升风控能力。

　　除了风控部门的问题外，还有公司全员对风控有个致命的误解，认为风控就是风控部门的事情。

　　而在我们风控课堂上，全面风险管理资深专家&原世界500强首席风控官张老师曾多次强调，风控真正做得好的公司不可能单靠风控一个部门，因为真正扎实的风控要靠公司所有一线人员在风险发生的那一刻就有所察觉，进而牵引公司整体规避风险，风控人员也不可能时时刻刻在一线，风控部门要做的是带领公司实现全员风控。

　　那怎么带领？一是全员的意识，尤其管理决策层和业务部门要提升，建立风险文化；二是要学会定权责vsport下载，、流程、标准和绩效全面风险管理的体系，没有一套非的有效制度，各部门的执行，包括旗下子公司的执行，仍会有很多问题。

　　我们接触的国企普遍反馈的情况是，执行部门、子公司由于不想因制度太复杂或风控部门“少做少错”的原则，而完不成业绩，会想尽办法钻漏洞、绕开管理，例如把大订单拆分成小订单绕开高层审批，或者以各种理由只执行三分之二等。

　　所以到底怎么提升全员的风控意识、风控能力，怎么建立全面风险管理体系，我们联合3位专家老师——全面风险管理专家&原世界500强集团首席风控官张老师、国内资深产业互联网专家&原东煤交易总裁黄老师、供应链风控实战专业律师&原怡亚通/商贸通风控总监张老师，将于2月下旬开展第三期供应链风控专题培训《新形势下供应链公司如何调整风控策略，支撑业务高质量发展》，老师们通过深度剖析10大真实风险爆雷案例及若干小案例，并配套系列风控作战工具，通过答疑+研讨形式，手把手带你调整风控策略来支撑业务增长。

　　同时，这不仅是一堂供应链公司各部门的全面风险管理实战课，更是一场供应链业务交流会，非常欢迎各地方国企及其子公司组团报名参训，最好是集团一把手带着风控总监、市场总监、财务总监、法务总监、人力总监等一起参训，这样才能更好提升团队整体作战能力。

　　曾有近千位高管精英、几百家央国企组团报名，过往参训企业有：湖北联投、湖北交投、湖北商贸、湖北长捷、湖北宏泰vsport下载，、延长石油、正信集团、河南铁投、武汉金控、厦门信达、厦门海峡、厦门港口、兴港集团、陕西文投、江西蓝投、丰城金控、廊坊国投、鹤壁绿康、广西再生资源、辽宁成大、新疆天富、广东合捷、北京京粮、长如贸易、广东精益、四川联程资产、瓯江口产业集团、深圳港、新星丝路通、卓尔智联、vsport下载，国创鹤壁、湖南建投、江西江冷、河南中豫、大河国际、钰翔集团、东伊实业、中国航油集团、山东民生资源集团、连云港投资、山东海洋投资、鲁担产融、山东富源、苏海集团、兴瑞实业集团、九龙江集团、两光一车、国展实业、黔北天然气、北京佳之兴、山东惠沂通、贵沃粮油、中安供应链...

　　课程核心线、集团如何管控供应链子公司，如何平衡一管就死，一放开就乱的局面？混改投资风险如何防范？如何平衡效率、合规、风控、业绩等各方面？

　　2、怎么解决业务和风控的矛盾问题，如何让风控更多支持业务开展，而不只会say no？

　　3、如何将风控融入到各关键岗位，实现全员风控，让风控触角伸到日常工作的每个环节？业务、风控、财务、运营等各部门的权责和绩效如何设计？如何尽职免责？

　　4、进入不熟悉的行业或往上下游延伸，风控该怎么做？如何做供应链产业链分析，如何选品？如何切入？

　　5、如何做好事前的分级授信授权模型、业务导入与尽调？如何做好日常运营中的动态监管？商账管理的方法与技巧有哪些？如何有效挽回坏账损失？

　　6、如果涉嫌融资性贸易，即使按净额法也存在违规。一旦出险，自以为拥有的权利也不会得到法院支持……到底该如何规避融资性贸易？

　　8、合规监管下，营收压力依然很大,而大宗行情又不好，怎么办？从30年大宗行业周期和前人经验来看，如何穿越周期？

　　9、近年大企业暴雷不断，类似江苏德龙破产，几大知名国企供应链公司都踩雷，我们能从中得到哪些警醒与启示？

　　11、国企与民企进行混改有哪些坑，怎么确保国有资产不流失？如何有效管控股权投资主体资产？三重一大决议如何优化？

　　等展开授课，并通过答疑+研讨形式，手把手带你通过调整风控策略来支撑业务增长。

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